Pour cela les outils et méthodes dont ils disposent sont la décentralisation et la délégation des missions opérationnelles en misant sur une politique de coordination-intégration. La fonctionnalité est également un aspect important dans la mesure où désormais elle s’entend en terme d’espace modulable ou évolutif, c’est-à-dire capable d’être rapidement et à moindre frais transformable, réaménageable, en vue de suivre les évolutions de la vie de l’entreprise. mais aussi dans les entreprises publiques. être un spécialiste de l’analyse et de la synthèse de l’information, Lorsqu’il est fait usage de la négociation, Les problèmes soulevés par la participation des salariés à la performance, Les différentes formes de l’intéressement financier, Cours E-management :Le management est mort, vive le e-management, Cours management :management du marketing, Cours management :qu'est ce que le management stratégique, Cours management:le management de la for de vent, Cours management : Le management des risques de l'entreprise, Cours management: le management interculturel, Cours management :introduction au management, Cours management :les grandes principes de management. Symptoms of COVID-19 are variable, but often include fever, cough, fatigue, breathing difficulties, and loss of smell and taste. « la seule façon de maintenir le minimum de contraintes indispensables à la coordination des efforts, c’est de s’appuyer sur la culture que sécrète tout groupe humain ayant une communauté d’objectifs ». Historiquement, l’approche managériale émane des travaux de Berle et Means (1932) sur l’organisation du pouvoir dans les grandes entreprises américaines. La conception française émane de Crozier (L’entreprise à l’écoute). Par ailleurs, l’existence de cette possibilité de délégation, et donc de coexistence de deux pouvoirs, managérial et actionnarial, imposent une séparation entre les fonctions de propriété (prise de risque par l’intermédiaire de l’engagement de fonds), avec les fonctions de contrôle et de direction assumées par le manager. Il s’agit de mettre en œuvre une véritable politique globale qui permette de crédibiliser et d’ajuster l’information descendante, mais aussi de réussir une information ascendante (au moyen d’enquête d’opinion, de groupe de concertation, d’expression directe des salariés). Maslow introduit le concept de hiérarchisation des besoins individuels. Le raisonnement sous-jacent est proche de celui de l’optimum de Pareto (point pour lequel on ne peut améliorer la situation de l’un sans détériorer celle de l’autre). Il s’agit : - tout d’abord de réussir l’implication des hommes (de l’ensemble des membres du personnel) dans la vie de l’entreprise. Dans cette perspective managériale, l’objectif de l’entreprise n’est plus uniquement la recherche du profit (ce qui rémunère le capitaliste) mais un objectif plus large, par exemple la survie de l’entreprise, ou bien toute une série d’objectifs (une contrainte de profit minimum, la croissance, la part de marché, le CA, l’effectif employé, la reconnaissance par les autres managers, etc.). Ces employés du service public, mais aussi par extension des milieux bancaires, de l’assurance sont affectés au guichets et subissent à longueur de journée la pression de la clientèle immédiate qui attend des réponses ou des services sur le champ. Connaître les bases de droit social et d'hygiène et sécurité. Ainsi, on ne peut pas dire implicitement qu’il y ait un gagnant ou un perdant. Motiver les hommes, c’est chercher à s’intéresser à eux, au travail qu’ils font, à le prendre en considération, et que cela se traduise concrètement par une amélioration de leur situation (conditions de travail, rétribution supérieure, promotion, félicitations publiques, reconnaissance de la part de l’entreprise et de la direction, etc. ? Diriger des hommes, les mener de façon cohérente et efficace au combat concurrentiel (références aux stratégies militaires) en escomptant sortir victorieux de celui-ci, implique de réfléchir sur la méthode d’organisation, de management stratégique que la direction doit retenir. Ces mobiles de valorisation sont : - l’accomplissement de soi, c’est-à-dire la réalisation de ses capacités ; - la reconnaissance par autrui des résultats obtenus ; - la nature et l’intérêt du travail proprement dit ; Cependant, la motivation est également liée à des facteurs d’insatisfaction qui concernent l’ambiance et l’environnement du travail. - le style paternaliste caractérisé par l’articulation menaces/récompenses pour motiver, sans construction d’un véritable esprit d’équipe, et où chacun cherche à se faire bien voir de la direction. La dernière étude dans le domaine de la différenciation identitaire des entreprises a été réalisée en 1995 par des sociologues du travail (Isabelle Francfort, Florence Osty, Renaud Sainsaulieu, et Marc Uhalde). Après avoir décru depuis 1998 de façon lente mais continue jusqu’à la mi/fin-2001, le chômage repart sensiblement à la hausse et son niveau reste élevé (9.1 %, soit 2,232 millions de chômeurs en mars 2001). De nombreuses approches cherchent à expliquer ce qui motive les hommes à travailler ou ce qui ne les motive pas ou peu. - intégration des notions de rentabilité et de développement de l’entreprise à celle de développement des RH. La décentralisation favorise à la fois la responsabilisation, la prise d’initiative et la flexibilité. Qu’il s’agisse des autres écoles ou de l’école néo-classique, la grande question est de savoir ce qui pousse l’homme à améliorer son travail : motivations personnelles, ou mise en concurrence, ou bien un savant dosage entre les deux. L'appréciation de la charge statique est plus délicate ; certains spécialistes la mesurent par l’intermédiaire de la fréquence cardiaque, mais aussi à l’aide d’échelle de postures indiquant le degré de pénibilité (assis, debout, agenouillé, couché, accroupi). Ce développement de la précarité provient de la fragilisation du concept de travail salarié à plein temps à contrat à durée indéterminée. Les entreprises qui pourraient justifier et prétendre à l’émergence d’une fonction personnel sont encore assez peu nombreuses en France. Weber (Ecole classique de l’organisation) distinguait trois types d’organisation établis en fonction de la conception de l’autorité : charismatique, statutaire, bureaucratique. L’évolution des organisations et du travail D’organisations de type professionnel à des organisations hiérarchisées Un processus de déprofessionnalisation-professionnalisation Vers des organisations orientées usager 3. Les enjeux actuels du management des hommes dans l’entreprise s’articule autour de trois axes qui loin d’être concurrents sont parfaitement complémentaires. - être un leader au sens de meneur : il cristallise les énergies, sait susciter les initiatives, les échanges. . 3) Le manager doit ensuite savoir qui décidera dans l’organisation. La seconde méthode préconisée par Taylor est celle de la spécialisation du travail. Pour Taylor, l’organisation scientifique du travail cherche en priorité le seul et le meilleur chemin possible pour réaliser une tâche (« The one best way » : le meilleur chemin possible). - l’intéressement doit-il privilégier l’individu, l’équipe, le groupe, le service, ou l’entreprise ? Ce comportement identitaire se retrouve dans les PME ou les établissements fortement soumis aux contraintes de marché. Le manager a pour autre mission d’opérer la distinction de ce qui est essentiel de ce qui ne l’est pas, d’en assurer une transmission partielle ou totale, à une partie ou à l’ensemble de ses collaborateurs. Il ne s’agira en aucun de chercher à contrer la différenciation identitaire en place, car dans ce cas il y aura immanquablement confrontation en réponse à un sentiment d’agression. La licence professionnelle Management du logement social débouche sur les métiers de l’habitat social, Les objectifs sont nécessaires pour assurer l’intégration au sein de l’organisation. L’esprit d’équipe est le socle de ce style de management. Elle se décompose en charge statique correspondant à la posture à maintenir, et en charge dynamique correspondant à des efforts musculaires pour réaliser certains mouvements. 1) Croissance au bénéfice mutuel de l’entreprise et du client, 2) Profit, vu comme le résultat de la contribution à la société, 4) Bénéfice mutuel pour l’entreprise, le fournisseur, le distributeur, l’actionnaire, 2) Loyauté et rigueur des engagements 1) Buts à long terme, 3) Harmonie et coopération - taux de croissance, 4) Lutte pour l’amélioration continuelle - ratio Profit/Ventes, 5) Courtoisie et humilité - part de marché, 6) Adaptation et assimilation 2) Etablissement d’objectifs, 7) Reconnaissance (gratitude) annuels, C - la conception française du management stratégique des hommes. 1 - Principaux représentants de l’école néo-classique, Alfred Pritchard Sloan, les principes de la décentralisation et de la coordination. - l’information et la communication en direction du personnel. Seuls Bic, Cap Gemini, Michelin, Peugeot et Thomson-CSF « ne donnent aucune indication sur leur pratique du gouvernement d’entreprise » constatait l’étude de 1999. - la gestion de sa carrière, de ses compétences et de sa formation (mise en place de PPP projet personnel professionnel, de PIF plan individuel de formation, de BPP bilan professionnel personnalisé, du DIF droit individuel à la formation), - la gestion globale de son temps de travail (individualisation des horaires, maîtrise individuelle de son temps de travail), 2) L’adaptation : l’entreprise va chercher à s’adapter de façon optimale et va donc jouer sur les notions de flexibilité. Il existe cependant des freins à la flexibilité : - difficulté de coexistences entre les différentes catégories de populations de l’entreprise (moins d’implication de la part de ceux qui sont dans l’entreprise de façon temporaires et qui savent qu’ils n’y sont que de passage. A partir de là, la performance de l’entreprise et son développement économique ont toutes les chances d’aboutir. Les critiques qui se sont élevées envers cette première version de l’approche managériale mettent tout d’abord en avant le risque de voir satisfaits les objectifs liés à la volonté de puissance des managers, plutôt que ceux qui sont liés à des décisions déterminant le devenir de l’entreprise. Fri, 22 Jan 2021, 1:00 pm Deutsch im Beruf - Schriftliche (Geschäfts-)Kommunikation sicher beherrschen. un noyau central comprenant des salariés permanents, employés à plein temps, et pour lesquels la flexibilité demandée est d’ordre qualitative ou fonctionnelle (polyvalence, mobilité, etc.). Il montre que la stratégie des organisations est en général de récupérer l’effort humain par des méthodes de type classiques (autorité, centralisation, etc.). Ainsi, l’autorité est étroitement liée à la notion de responsabilité. - les hommes : flexibilité en matière de mobilité géographique et fonctionnelle (polyvalence, multi-compétences, etc. La direction de l’entreprise doit transformer la conception traditionnelle de contrôle de l’activité, qui consiste en une vérification tatillonne des actions et des acteurs, en un pilotage de l’activité qui consiste lui en une stimulation / incitation des actions et des acteurs. En conséquence, le travailleur développe des activités adaptatrices antagonistes dont la seule limite est la menace de renvoie. 7) Le manager doit prévoir sa succession en nommant à des échelons de responsabilités supérieures de futurs jeunes managers. Par ailleurs, il apparaît que cette Direction couvrent des fonctions traditionnelles (effectifs, embauches, qualification du travail, règlementation, discipline, administration du personnel, relation avec le personnel), mais aussi des fonctions nouvelles (formation, information, organisation de l’entreprise) ou connexes (sécurité sociale et retraite, conditions de vie dans l’entreprise, médecine du travail). Le travail administratif y est décomposée suivant quatre grandes rubriques : A – les sollicitations physiologiques et l’environnement physique, B – le contenu et l’organisation du travail, C – les perspectives d’avenir (promotion, formation). Peter Ferdinand Drucker, les dix commandements de l’organisateur et la DPO. Celle-ci devient même de plus en plus complexe lorsqu’on introduit de façon massive l’individualisation. … § 1 - Stratégies de gestion des hommes et théories organisationnelles. Stratégies « participatives », plus souples, visant à une implication plus importante des personnels dans la prise de décision, avec tout au moins prise d’avis, consultation, travail de réflexion en équipe, sous la forme de projets à mettre en place, à suivre. L’analyse de Likert s’intéresse aux rapports entre chefs et subordonnées pour lesquels il distingue quatre styles de management : - le style autoritaire caractérisé par la centralisation, l’utilisation de la menace de sanctions, ne conduisant qu’à un très faible esprit d’équipe. On recherche alors l’opérationalité la plus immédiate dans ces domaines sachant que l’embauche d’une nouvelle personne implique pour cette dernière des efforts d’intégration, de prise de connaissance, de maîtrise de la culture de l’entreprise. Le leader charismatique affiche un savoir, une assurance, une confiance en soi et une aptitude à la communication qui impose le respect. Il faudrait parler plutôt de transformations au pluriel, tant celles-ci sont nombreuses. Enfin une troisième phase, qui englobe l’ensemble des années 90, identifiera les principaux éléments qui font aujourd’hui la qualité du management des ressources humaines. Selon lui, le management moderne est « un changement profond de logique qui constitue une véritable révolution conceptuelle L’entreprise doit être à l’écoute de la ressource humaine » (p. 20). L’examen de cette attitude face au changement a été notamment le fait de Argyris (1957). Elles ont deux justifications essentielles : - avec l’accroissement de la taille des entreprises et le souci de production de masse, il faut fragmenter et parcelliser le travail ; - ensuite en spécialisant, on améliore le rendement. Pour ces dirigeants, commander c’est surtout contrôler. En 1941, James Burnham fait l’apologie du pouvoir managérial et considère que les capitalistes (au sens de ceux qui détiennent le capital des entreprises) ne dirigent p)lus la production de l’économie, et donc que le capitalisme en tant que système économique est dépassé. - importance de la stabilité pour mener à terme des projets de longue haleine ( mise en place du projet de sa phase de réflexion à sa réalisation concrète est souvent incompatible avec une trop forte instabilité dans la composition des équipes). Il s’agit désormais de déceler au sein la tendance principale de l’évolution de l’environnement concurrentiel, afin d’anticiper les besoins futurs en compétences humaines, et d’y préparer le personnel le plus tôt possible. L’Etat serait ainsi appelé à intervenir pour supplanter le marché défaillant, pour ensuite le réintroduire. - être un spécialiste de l’analyse et de la synthèse de l’information : de part leur nature, certaines informations peuvent être noyées dans un volume important, ou bien apparaître a priori anodine. La crise économique a mis à mal cette norme pour faire éclore des statuts plus dilué, où d’ex-salariés passent dans le domaine de l’indépendant. De plus, il s’agit de gérer davantage une situation de réorganisation, de restructuration, voire parfois de pénurie de personnel. De Gaule ou Mitterrand dans un autre registre avaient des personnalités charismatiques fortes). De plus, ces dispositifs semblent aussi ouvrir la porte à des comportement de type effets d’aubaine pour certaines entreprises soucieuse embaucher temporairement au moindre coût. En sciences de gestion, ceci concerne alors l’analyse du pouvoir dans l’organisation. Request PDF | On Jan 1, 2011, Christel Beaucourt published Le management des ressources humaines dans les entreprises du social et de la santé. Les années 70 constituent pour les pays industrialisés une période spécifique : ralentissement de la croissance, progression du chômage, crise économique. Cette optique traditionnelle du pouvoir et de sa répartition est remise en cause au travers de l’approche managériale. ), des moyens de surveillance et d’alerte des matériels, etc. Les récents textes législatifs ont modifié tout à la fois le contexte institutionnel du secteur médico-social, la place de l’usager dans ce système et les qualifications exigées pour en assurer la direction. - parce qu’ils détestent le travail, la plupart des gens ne fourniront l’effort nécessaire à l’accomplissement des objectifs d’une organisation que sous la pression d’une direction ou d’un contrôle par crainte d’être sanctionné. . La précarité de l’emploi s’observe sous différentes formes désormais classiques de l’intérim, des CDD, mais aussi sous la forme de contrats spécifiques pour l’insertion des jeunes en alternance (contrats d’orientation, de qualification, d’adaptation) ou pour les demandeurs d’emploi (contrats initiative-emploi, emploi-solidarité) ou encore les emploi-jeunes. L’effort de formation initiale est indiscutablement particulièrement important et contribue à l’élévation du niveau de culture générale de la population active. Celle-ci note une évolution de l’implication des conseils d’administration dans le contrôle des comptes. On forme aux pratiques et concepts nouveaux. Par conséquent avant d’édifier une structure, il faut analyser les fonctions nécessaires à créer. - le style consultatif caractérisé par la consultation des subordonnés par la direction, mais sans réel pouvoir de décision. This is key to fostering positive social change towards inclusive and sustainable development. Cet ouvrage donne des clés pour penser « management du travail » et faire évoluer les pratiques managériales dans cette direction. - économiques (contraintes de production, de rentabilité, de réponses à la demande, de rapidité, etc. Néanmoins en termes d’investissements, il est entendu mise en place des politiques d’aménagement du temps de travail en vue d’accroître la flexibilité, d’individualiser les temps et périodes de travail, etc. L’analyse des conditions de travail au bureau a fait l’objet d’études notamment de l’ANACT. - les capacités d’imagination, d’adresse, et de créativité sont largement répandues dans la population et non données à certains. Cette connotation « collectiviste » de l’approche managériale a été éludée dans sa seconde phase de dynamisme. C’est une forme conflictuelle avec beaucoup de tensions. Dès lors, il est clair que les stratégies de gestion des hommes vont être très différentes suivant les conceptions de chacun des dirigeants. La grille de Blake et Mouton Encadré 12 Les risques psychosociaux ou comment rendre le travail supportable Encadré 13 Les activités composant les quatre grands domaines de l’encadrement de proximité dans le médico-social Encadré 14 Le reengineering ou si c’était à refaire aujourd’hui Encadré 15 La fuite managériale devant la complexité : l’exemple du lean management Encadré 16 Développer l’esprit de service plutôt que se penser comme un prestataire de service Encadré 17 L’esprit de service selon l’association Esprit de Service France Encadré 18 La subsidiarité ou la pyramide renversée Encadré 19 De la congruence entre Servant leadership et esprit de service Encadré 20 L’exemple de Buurtzorg aux Pays-Bas Encadré 21 Les trois conditions clés d’un environnement « nutritif », Figures Figure 1 Les trois types de valeur créés par le travail vivant Figure 2 Transposition à l’échelle du salarié Figure 3 La pyramide des besoins d’Abraham Maslow Figure 4 Faire vivre et articuler trois pôles Figure 5 Motivation extrinsèque et motivation intrinsèque Figure 6 « Intérêt à » et « intérêt pour » Figure 7 Action par calcul et action par adonnement Figure 8 Les deux sphères et dimensions qui structurent le rapport au travail Figure 9 Les grandes composantes du travail managérial Figure 10 Fresque de l’évolution des organisations et du travail depuis les années 2000 Figure 11 Fonction et processus, deux logiques différentes de l’organisation du travail Figure 12 La modélisation du système de production d’un EHPAD Figure 13 Structure de la nomenclature des prestations directes Figure 14 Structure de la nomenclature des prestations indirectes Figure 15 La notion de chaîne de valeur Figure 16 La logique de projet et de parcours comme combinatoire de processus Figure 17 Vers des organisations matricielles… Figure 18 … et des organisations plus transversalisées Figure 19 Zone de base activée par chaque grande posture managériale Figure 20 Grille de repérage des dispositifs d’animation.
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